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企业的任何工作都是成本，早上一开门到处都用钱，员工一上班就必须给钱。企业家的最大悲哀是：每天花钱是必然，每天赚钱却是偶然。如何让每天赚钱也成为必然？我们经过多年的企业管理实践，结合实际案例，不断提炼总结，最终得出一套适合中国成长型企业适用，经营每个员工每天赚钱行为的“日经营”管理系统！“日经营”系统囊括了数字思维、两会一本、主营业务导入三大部分，注重以人作为一切增长的根本，以每日五项管理为具体落地方法，通过用农业心做商业事的心态，真正做到每日一转，转出利润。相信本书中的原创观点与落地方法，能帮助企业提升效率、持续盈利，实现50%的快速增长！

目录
第一篇　日经营，增长的终极密码 ／ 001
第一章　企业经营之痛 ／ 002
第一节　中小微企业：赚钱按年算，花钱按天算 ／ 003
第二节　互联网+ 企业：模式到业务的艰难 ／ 006
第二章　日经营——组织变革的精髓 ／ 013
第一节　阿米巴的“全员实动” ／ 014
第二节　海尔：从“日清日高”到“人单合一” ／ 020
第三节　华为“眼镜蛇”的转速 ／ 023
第四节　韩都衣舍：“同心圆”的奥秘 ／ 025
第二篇　日经营三步曲 ／ 031
第三章　数字思维 ／ 032
第一节　十年美发，为何越做越小 ／ 033
第二节　你的计量单位是什么 ／ 035
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第三节　中小微企业的三级台阶 ／ 041
第四节　越过管理抓文化，只会越抓越坏 ／ 053
第四章　两会一本，威力无穷 ／ 057
第五章　主营业务导入 ／ 062
第一节　增长的两大困惑 ／ 063
第二节　有效劳动三大层级 ／ 072
第三节　劳动价值论：永恒的管理基石 ／ 080
第三篇　日经营的实效方法 ／ 083
第六章　失败的日经营 ／ 084
第一节　“目标+ 激励”为什么屡屡碰壁 ／ 085
第二节　日经营的两大困惑 ／ 097
第七章　落地方法：每日五项管理 ／ 117
第一节　每日一转，转出利润 ／ 118
第二节　以农业心做商业事 ／ 123
第三节　神圣晨会，严格召开 ／ 126
后记 ／ 139

企业管
理中，令你最痛苦、最困惑的问题是什么？
七年来，至少有一万名企业家提出过三万个问题，其中90%
即2.7 万个问题集中在五个方面：
（1）心态问题。下属心态不积极，员工缺少主人翁意识，部门
之间相互扯皮、推诿责任，中层主管不愿意担当，老员工成了老油子，
对外部市场业绩增长丧失信心。
（2）目标问题。目标定不下去、分解不了。目标定高了打压士
气，员工认为绩效考核不合理，计划好的事情落实不下去，内部人
员不知如何考核等。
（3）时间管理。老板、主管每天救火，员工觉得自己每天都在加班，
主管觉得员工一直没干自己要求他干的事，时间都去哪儿了？
（4）学习问题。缺方法、缺方法、缺方法。如何创新？如何转
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型？如何做互联网+ ？如何解决市场寒冬？人才到底怎么培养？
外出培训太贵，内部培养太慢，好不容易培养出来人就跑了，出方
法、出干部两大瓶颈问题怎么解决？
（5）行动问题。也就是执行力问题，会上感动会下激动，最后
一动也不动；心态、目标、时间、学习，到最后每项计划都无法落
地；讲得心花怒放，不相信自己能够得到奖，所以不动；罚得胆战
心惊，未见利先见害，那叫立竿见影（不是立竿见影增长，而是立
竿见影走人）。正、负激励同时失效，还怎么推进执行？
这一万名企业家来自各行各业，餐饮、服装、地产、医疗、教育、
旅游、美容、摄影、机械制造、出口贸易、垃圾发电、电解铝……
他们所属的企业，跨越各个规模段，从年产值几十万元夫妻店，到
年产值一百多亿元的重化工集团、农产品集团；经营年限短的不足
一年，属于新创企业，长的三十多年，1984 年邓小平第一次南巡时，
他们已下海创业；员工人数，少的不到十人，多的如杭州锦江集团
达一万多人。
虽然这一万名企业家的情况如此不同，但他们当下管理中最痛
苦、最困惑的事情却高度相似。
为什么？
因为我们管理的对象都是人，人就是心、脑、脚的统合。人出
问题，要不是心出问题，如状态、情感、情绪等；就是脑出问题，
缺目标缺数字，每天抓不住重点，缺方法，不会创新；抑或是脚出
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作者序一
问题，缺行动、缺执行。
我们把心、脑、脚这三部分问题展开，用管理术语来对应，就
是心态管理、目标管理、时间管理、学习管理和行动管理五个方面，
我们把它叫做五项管理。无论组织形态、组织规模有什么不同，最
终表现出的问题，都集中到这五个方面（见图1）。
人五项管理
心
脑
心态管理
目标管理
时间管理
学习管理
脚 行动管理
图1
现在管理者面临的现实状态是问题纷繁，他们希望的理想状态
是无问题（见图2）。
现实状态
问题纷繁无问题
理想状态
图2
面对此情此景，管理者很容易得出这样的结论：要想从现实状
态到达理想状态，唯一的方法就是解决问题，集中全部身心灵解决
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问题。
但是这种思维方式是无用的，因为企业面临的问题层出不穷，
永远都有！问题是解决不完的！
一万名企业家，他们的企业，产值从一百万元到一百亿元，分
布在三百六十行，人数从几十人到上万人，经营时间从几个月到几
十年，上述的心态、目标、时间、学习和行动方面的管理问题都解
决完了吗？没有。无论多大的企业，这些问题都始终存在。既然如此，
我们为什么还要把管理的焦点放在这些问题上，一直纠缠下去呢？
不从解决问题下手，管理的焦点应该放在哪里？在这里，禅宗
给了我们一个很有意思的启示。
禅宗有个有意思的说法。禅修时只要一开始静坐，就杂念纷飞。
而我们都知道，静坐的良好状态是杂念极少，甚至没有杂念。此刻，
我们面临的就是这样一对矛盾：现实状态是杂念纷飞，理想状态则
是无杂念。
此情此景，人的第一感觉就是想从现实状态到达理想状态，唯
一的途径就是去除杂念。
然而，这是在做无用功，你越和杂念纠缠，杂念会越明显，如
西西弗斯推石上山，败的是禅修者，胜的是杂念。
而正确的做法是，不管杂念，只管提起正念。
何为正念？就是你所选择的、能将你提升的那个用功法门。念
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作者序一
佛号的就是那一句“阿弥陀佛”，持咒的就是那一句咒语。修行的关
键就是修行者把自己的身心灵和正念合而为一，这就是用功之处。
把禅修者换为管理者，管理的要义就很清楚了，管理者必须提
起正念。
管理者不要把管理的焦点放到问题上，而必须放到正念上。管
理的正念是什么？那就是增长，无论如何都要增长（见图3）。
人
员工
管理者
增长
五项管理
每日经营
心
脑
心态管理
目标管理
时间管理
学习管理
脚 行动管理
图3
尽管问题始终存在，但是我们可以实现从一百万元产值到一百
亿元产值的飞跃，因此永远不要拿问题说事。管理的第一要义，就
是坚定的在“只有解决问题，才能带来增长”这句话上画个叉。
由此管理一分为二，我们要么围绕问题抓管理，要么围绕增长
抓管理，二者之间不可妥协，而我们必须坚定地围绕增长抓管理。
如何围绕增长抓管理？
禅宗有个有趣的公案。老禅师给徒弟出了一道题，他说：“十五
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日前我不问，十五日后你怎么过？”弟子们对十五日这一时间特性，
给出各种手段和答案，都被师父一一否定。最终，大家请教师父，
师父给了六个字——“日日佛，月月佛”。就是说，哪有什么十五
日后怎么办？修行的法门就是日日提起正念、时时提起正念。
因此，围绕增长抓管理就是：把三到五年的战略目标，具体到
今年的业绩目标，再把今年的业绩目标落到具体的执行指标，再把
执行指标化为工作量，再把工作量转到人、转到天（见图4）。
战略目标（3 ～ 5 年）
业绩目标（今年）
执行指标
工作量
转到人转到天
图4
这样从每一天到每一周到每一月到每一年到三至五年，随时随
地围绕增长做工作。把我们的心、脑、脚（身、心、灵）全部注入，
这就是围绕增长抓管理。这种最小计量单位是日的企业经营，就是
“日经营”——推动企业50% 增长的落地系统。
作者序二
《日经营》一书即将付印，欣闻之余，回顾这套以“五项管理”
为理论核心的经营系统，实际上经历了一个由雏形到成熟的形成历
程：
这套系统的理论雏形，最早诞生于1985 年我创办跆拳道协会
时。从跆拳道战胜自我的精神和训练冠军团队的方法中，我们总结
出了五个关键：心态（认真、快、坚守承诺）、目标（成为第一）、
重点（一招制敌）、练习（百炼成钢）和行动（江湖对战），这就是
五项管理的理论雏形。
1992 年，我创办风驰传媒，将这套理论系统运用在经营管理中，
发现企业的效率比竞争对手高了32 倍。在这个时期，风驰传媒一
共培养了77 位总经理，产生了56 位百万富翁。五项管理走向了理
论的成熟，成为高效员工的必备工具，其核心内容也演变成了“积
极心态、明确目标、时间管理、知行合一和求知创新”。
到我出任TOM 户外集团总裁时，开始使用五项管理来复制和
训练全国各地收购的17 家广告公司。这一时期，五项管理的内容
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变成“心态管理、目标管理、时间管理、行动管理和求知创新”，
逐步发展为一套可复制的训练体系。
到了2008 年，我们成立了五项管理集团，围绕着企业增长，
专门传播和发展这套“日经营”系统，五项管理的理论内涵也最终
确立为“心态管理、目标管理、时间管理、学习管理和行动管理”。
目前，这套系统已经累计有1 万多家企业学习引进，超过500
万职场人士从中受益，成为中国最完善的组织推动系统！
一路走来，我们越来越清晰地认识到，以五项管理为理论核心
的“日经营”系统，之所以行之有效，之所以能成为围绕增长、促
进达标的落地系统，恰恰是因为其遵循了企业经营的内在规律。
我们都知道，企业经营的公式是：
10 - 8 = 2，也就是 收入—成本= 利润
经过研究，我们发现，在成本上面，企业每天都面临着各种开
支：料工机费税以及各种工资福利等。换句话说，企业每天一开门
就要花钱，每天花钱成为必然！
然而，很多企业却忽略了问题的另一面：花钱是每天的，那么
挣钱也是每天的吗？尤其是在市场瞬息万变、竞争日益激烈的今
天，企业是否能做到又该如何做到每天挣钱呢？
“日经营”系统就是为解决这一难题而诞生的：既然花钱是每
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作者序二
天的必然，那么管理每天的挣钱过程也要成为必然。因此，企业必
须学会日经营，员工必须学会五项管理。
作为“日经营”系统的理论核心，五项管理的背后蕴含着一套
“轮子原理”：将企业的领导和员工都看成轮子，只要轮子转起来，
企业就能前进。
尤其是在经济下行时期，不仅领导作为“车头轮”要转起来，
每个员工作为“车厢轮”也要转起来，做到每人每天的最高价值，
从而推动企业效率不断提升。这就是高铁、动车比普通火车更快速
的原因——每节车厢的轮子都能独立驱动，从而确保了整个列车的
高速运行。
30 年来，正是由于坚持践行这套“日经营”系统，我们的企
业取得了一定的成绩。我们还运用这套系统服务了一些企业客户，
同样帮助他们走出增长瓶颈，实现了利润倍增。
企业经营是百年大计！我们不能独善其身，还要兼济天下、普
惠他人。为了让更多的管理者学习和掌握“日经营”系统，我们将
其核心内容编著成本书，希望有更多的企业家和管理者能从中有所
获益，实现基业长青！

引子
日经营：首富的共同秘密
在多年与成长型企业的服务与交流中，我们发现管理只有两种：
围绕问题抓管理，围绕增长抓管理。
在企业的实际经营过程中，出现各种问题很正常，问题是解决
不完的。
如果一家企业是问题思维，围绕问题来抓管理，只能疲于奔命；
与之相反，如果一家企业围绕增长抓管理，精力用在增长上，那么
收获的就是增长。
所谓围绕增长抓管理，具体来说，就是整个公司的全部岗位，
都变成能数字化的岗位，每人每天都要围绕能给公司“赚钱”的事
情做，创造最大劳动价值。
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这种围绕增长数字来“转”，分解细化工作到每人到每天，每
日一转的组织经营，我们称为“日经营”。
事实上，很多创造经营神话的首富，在管理上使用的绝招，就
是“日经营”。
首富松下的经营秘密
先看日本老一代的首富、松下电器创始人——松下幸之助。
在他的生意经中，他坚持每日一结算，养成了弄不清今日的盈
亏就睡不着觉的习惯。他认为经营最重要的是一种态度，因此，他
像信佛的人那样，早晨醒来先祈祷，消除迷惘，稳定心绪，要求自
己每天都要以坦诚的心情，顺应天意地工作。
为了把利润每天都转起来，连续几年，在每天早会上，松下先
生都会和大家分享、宣导自己的理念：每天不算清楚账目不睡觉。
这样每日一转的方法，被运用到财务数据、利润指标上。
新一代的日本首富优衣库的老板柳井正每天转的项目还要更
多。他设计了一套内部管理表格，每天有24 个项目，每个项目5 分，
最高120 分，每天打分，每周打分，每月打分，并且都要传真到专
门的负责人员手中，督促员工完成。
可见，日本首富们的秘密在于，把每日一转变成习惯。
XV
引子
经营之圣的日经营实践
被称为日本的经营之圣的稻盛和夫，重视每日工作的积累，他
说：“每一秒钟的积累成为今天的这一天，每一天的积累成为一周、
一月、一年，乃至人的一生。”
他要求自己的员工，今天的目标今天一定要完成，工作的成
绩和进度以今天一天为单位区分，然后切实完成。最低的限度是必
须向前跨进一步，哪怕只是一厘米，也要向前推进，就这样，奔着
每一天的目标去，每一天都有所创新，天天前进。
每人每天的成果导向，在京瓷的经营中无时无刻不体现出来。
稻盛和夫自京瓷公司创立以来，从不建立长期的经营计划，而是用
心于建立年度经营计划，并细化成每个月甚至每一天的具体目标，
然后千方百计地努力达成。
用这样的每人每天最大价值化的方法，稻盛和夫创建了两家
世界500 强企业，用不到一年的时间，让申请破产的日航盈利了
1400 亿日元。这个过程中，他要求日航的管理人员必须每天掌握
日航的经营情况，包括所有的数据，甚至要求每月必须召开为期三
天的经营例会，所有高管必须参加，汇报各自部门的业绩。稻盛和
夫会询问各种细节，细到连水电费都要问到。
XVI
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恐怖午餐会与“金钱永不眠”战略
再来看看老一代的台湾首富王永庆，执行每日一转的动作就是
传说中的每日午餐会。王永庆只要在公司，每天中午都要开一个午
餐会，邀请集团旗下主要业务主管，一边吃便当一边汇报业务。这
样坚持了几十年，每年230 天开午餐会，就可以听二三百个单位汇
报情况，王永庆由此对基层情况了如指掌。这顿午饭，所有下属吃
得绝对不轻松，可以被称为有史以来最“恐怖”的午餐。
王永庆是出了名的“追根问底”。在午餐会上，王永庆会向下
属提出很多问题。这些问题绝对不是“今天中午的红烧肉是不是有
点咸了”“你还要点什么吗”之类的，而是非常严肃的经营问题。
他会将每个月的业务数字追究到无所遁形，餐桌上时常听到王
永庆“嗒嗒嗒”按着桌上计算器的声音，伴随着每个主管逐渐加快
的心跳。
一桌十几、二十几个人的午餐会，王永庆会对每位主管所做的
简报进行质问，厘清整个业务或生产过程中问题的症结。王永庆还
会就整个问题的核心关键，使用“鱼骨图”分析法，进行决策分析。
很多关于台塑的经营神话，都源自这个让所有台塑主管紧张的
“午餐时间”。有笑谈说，台塑的管理者是付出了胃溃疡的代价，才
把台塑塑造成一个世界级的公司。
与国家和地区比起来，我国台湾的首富更玩命了，不是每日一
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引子
转，而是每日三转！
台湾富豪郭台铭把一天24 小时分别转到三个地方：富士康的
研发中心设在欧洲，先是转到欧洲的研发中心，研发中心下班了，
轮到深圳的生产中心开始转了，生产中心下班了，又转到美国，因
为富士康的市场主要是在美国，如给苹果做代工。
靠着这样每日三转，郭台铭赚钱真正做到了“金钱永不眠”，
在竞争的“红海”中杀出一条血路。
“日清日高”，干掉“差不多”文化
再来看看海尔独创的“日清管理法”，就是“日事日毕，日清
日高”，把每日一转做到实处。张瑞敏认为，“日清管理法”最需要
解决的核心问题是“认识自己，战胜自己，日清自己”。
具体执行，就是从领导开始，全方位地对每个人、每天做的每
件事情都进行清理和改进，清理每个人、每天的工作成果。
我们来看看海尔内部“日清会”的执行。
员工每人一本日清本，日清本上每天有固定内容，包括工作目
标、工作实际、预实差（目标与实际的差距）、主要问题、改进内
容。每天下班前，所有员工，以最小的部门为单位召开“ 日清会”，
部门主管必须参加。每个员工根据自己的记录，汇报当天的工作内
容、目标的达成情况、主要问题点和改善内容。
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主管根据部门员工的整体情况，进行总结和点评，对优秀和后
进的员工分别进行表扬和批评，对表现突出和落后的员工，做出正
负向激励。
海尔还有一个著名的“周六会”，它是领导者“周清自己”的
会议。这个会议已经坚持了十多年，它不仅是高级经理人的周清会，
更是整个日清管理体系的“发动机”。
海尔的日清体系，帮助企业消灭“差不多”文化，咬住第一竞
争力的目标不放松，不断缩短目标和结果之间的差距。
万达开会，无人敢睡
中国企业家王健林的企业经营思想充满智慧，“万达开会，无
人敢睡”被传为美谈。除了所有高管站着开会以外，万达的重要会
议都有纪要，外加一套强大的会议督办系统。
为了跟踪会议纪要中涉及的行动计划及重要工作，万达自己开
发了一个任务追踪系统，目的是通过数字量化的指标来跟踪会议落
实情况。会议确定的事会落实到每个人、每件事、具体时间段。
具体做法是，每次会议，员工都会看到在这个开发的系统里显
示的任务要完成的日期、目前完成的进度。项目负责人对照进度，
要汇报每天完成了哪些工作，还需要做哪些工作，下次开会预计进
度是百分之多少，能否在预定时间完成整个项目目标等。记录员会
XIX
引子
将这些数据一一录入系统，下次开会一一核对复盘，并再次建立新
的任务进度。另外，手机会在快接近任务节点时，自动提醒你加快
项目进程。
在万达，根本没有“会后，我们要狠抓落实”这样的词儿，因
为万达有一套强有力的落实方法。每日一转，到人到天，这就是像
王健林这样的企业家们的共同秘密，也是高效率的核心秘密。
每日一转，威力无穷
总结以上，优秀的企业家们的共同秘密在于每日一转的日经营
系统，具体来说，就是强调每人每天的最大劳动价值。优秀企业，
一定把日经营做到位，每天学习成长、推动行动，养成惯性、习惯，
用会议经营、报表管理，做好每日一转。
你的企业是一年一转、一月一转，还是一周一转？
有人问，为什么要每天都转？这是因为每日一转，可以让企业
每天都对效率反思、财务对账，账不对了就要找原因，非找出来不
可，明天必须改进。每天这样的有效劳动累积起来，创造出的价值
不同凡响。
中国的有些企业，目前还不明白这个道理，在追求效率的路上，
一味地赶时间、赶进度，认为这是高效，而完全忽略了“转”这个动作！
很多企业，一年都转不了一次，唯一转的那一次就是年终的总结会，
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大家喝得激情高涨，所有的问题就在万事大吉的氛围中莫名其妙地
被忽略了。每年的目标，到年底都不能当真，无法根据目标进行考核，
最后老板拍拍桌子、发发火，不了了之。
要想弥补只能靠来年，要看到结果还不知道什么时候。下一年吧，
但可能下一年还是这样，周而复始。
所以，经过我们的观察，一个月能转一次的企业，通常就是一
个合格的企业；能够一周转一次的企业，那绝对就是优秀的企业；
如果能够做到每日一转的企业，那估计一定不会出这个行业的前
三甲！

企业管理

王洋先生长期研究企业效率提升，深入企业经营管理一线，帮助企业现场攻克效率难关，突破增长瓶颈。由他主导研发的"效率模式”公开课程，是国内第一个"企业效率提升”专业课程，每年在全国讲授数十场，吸引各行各业的企业家和管理者共同学习探讨。至今，已经授课130期，培训近万名企业领导者。

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日经营：推动企业50%增长的转速系统